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谁是变革中的“绊脚石”?

发布人:微信群  /  发布时间:2020-02-18 11:30:37   热度:886
一个管理咨询项目,从它开展伊始,就已经贴上了成功、失败或小打小闹的标签,咨询顾问早就心知肚明。

  现在制造企业的日子不太好过,外部面临市场寒冬,内部存在管理粗放等问题,管理者都在思考改变之道。同时,许多管理理念应运而生:精益生产、阿米巴、六西格玛、集成开发、互联网+、智能制造等。将先进企业的管理经验、思想传给广大企业,这事本身很好,双赢。
  但是,现在的管理咨询已成为一项庞大的产业,世界知名的有埃森哲、普华永道等,国内的咨询公司更是雨后春笋一般。
  咨询顾问在与企业进行业务接洽的过程中,心中有两个明确的判断标准:一是变革成功,实现自我价值;二是实现具体项目的短期成功,顺利取得报酬,这就需要接受管理咨询帮助的企业好好斟酌。
  咨询顾问接触企业,一般会将企业实施变革的意愿分为五种情况。
  一是与某管理项目关联密切的高层热情高涨,但“一把手”和其余高层反应平平,基层态度冷淡。
  譬如,生产运营副总往往对精益生产和IPD感兴趣;分管物资采购的副总对集成供应链感兴趣;质量老总对六西格玛感兴趣......
  针对这种情形,咨询顾问心中的判断是:通过该高管可实现局部、短期的成果和目标,基层态度冷淡可以通过培训、职业晋升等措施予以改变。
  若开展过程中,其余高层尤其是“一把手”的思想无法转变,不能积极投身于管理变革中,这场变革必定昙花一现,顶多持续2~3年。目前,国内很多推行管理变革的企业就属于这种类型。
  二是只有“一把手”热情高涨,其余高层反应平平,基层态度冷淡。
  针对这种情形,咨询顾问的判断是:这项工作要么获得巨大成功,要么索性不开展,一切取决于“一把手”的决心和毅力。
  这项工作的第一阻力是与该项咨询工作关系密切的副总裁,若他不积极地把所辖资源直接倾倒出来,一切都是无用功。因为他是高管,其地位只有“一把手”能撼动;
  第二阻力是其余高层,一项管理变革必然涉及企业的方方面面,需要产、研、供、销、人、财等协同配合,否则是“螺蛳壳里做道场,小打小闹”。
  华为当初推行IPD时,任正非发出“谁不学习谁下岗,谁学习不合格谁下岗,谁不接受谁下岗”的“三不”警告。即便如此,还是有30%与此变革相关的中高层因此丢职位,由此可见一斑。

  三是全体高层热情满满,基层态度冷淡。
  针对这种情形,咨询顾问的目标是:成功希望极大,可以实现较大的成果和目标,基层态度冷淡可以通过培训、激励和职业晋升等措施予以破解,咨询公司和企业双方均可功成名就。
  这种情形在国内的一些国外独资、合资企业中较常见。譬如,早期的国内日资、韩资及欧美企业,高层基本上是外方人员,他们早已接触和接受了一些先进管理理念,在中国开设企业,自然要推行原先在自己国家的一些成熟做法,他们借助总部的资深管理人员对中国的企业进行培训、宣贯,或引入专业咨询公司帮助推进。虽然基层人员是在中国招聘的,但是新环境新适应,还是比较容易接受新方法的。
  面对只有“一把手”热情高涨的情况,咨询顾问的判断是:这项工作要么获得巨大成功,要么索性不展开,一切取决于“一把手”的决心和毅力
  四是全体中基层热情满满,高层态度冷淡。
  针对这种情形,咨询顾问的判断是:成功希望极其渺茫,对基层改善激励和职业晋升等措施的实行权力均掌握在高层手里,并且需要人财物的配套,若高层思想未转变,这个管理变革项目一定不会成功。
  这种情况常见于,企业高层安排中层、基层人员参加外部的一些管理培训班,接触到一些先进的思想和理念后,思想发生转变,想将先进的管理体系引入企业。但是,高层的思想转变慢于基层员工,开展这项活动一般不会成功。已经接受新方法的员工要么辞职另谋高就,要么忍气吞声,痛苦地随大流。
  五是全体高基层热情满满,上下观念一致。
  针对这种情形,咨询顾问的判断是:项目必定成功,推 行起来顺风顺水。不过这种情况可遇不可求,属于理想环境。
  华为的成功,引起国内外企业的学习浪潮,例如企业纷纷去西门子安贝格工厂学习工业4.0、智能制造等,一些咨询公司也摩拳擦掌,四处出击。
  在此,笔者想提醒的是,曾经丰田汽车公司精益管理的成功带来的基业长青,也引起了一/效仿浪潮。不管是企业主动去丰田学习,还是由咨询公司帮助企业推行精益生产管理,至今学习风潮持续了将近30年,试问哪一家企业学到位了?就连曾经与丰田汽车合资办厂的通用汽车,其生产效率和质量水平与丰田相比还是差距巨大。
  这里我们可以用五个“为什么” 来分析一下:
  精益改善为什么不能长久坚持?因为,虽然某一试点项目或单个部门成功,但长期得不到其他部门的协同支持。
  为什么得不到其他部门支持?因为,其他职能部门不知道这项工作能给自己带来什么好处。
  为什么不知道?因为,高层领导不明白或不在意精益管理,不给予资源倾斜。
  为什么领导不在意?因为,有更重要的指标需要完成,如季度降本、盈利等。
  为什么会认为这些指标更重要?因为,投资人、上级主管部门也不明白或在意精益管理,只在意指标数据,完不成任务就辞退。
  而丰田是这样做的:
  为什么精益管理经年不辍?因为,每一位员工都认真对待。
  为什么能够做到认真对待?因为,他们的领导也是认真的。
  领导为什么如此认真?因为,每位领导都是信仰和深谙TPS之道才被选拔上来的。
  为什么把信奉TPS之道作为选拔条件?因为,丰田每一位社长本身都是TPS长达30年的忠实实践者,如丰田佐吉、丰田喜 一郎、丰田英二、丰田章男等。
  为什么丰田高层能够做到不以短期指标为目标?因为,他们的董事会都是由终身奉献公司的员工组成的内部董事会,没有代表投资人的外部董事,没有像一般欧美企业的CEO拉高股价使自己致富的诱因,经营公司的动力来自热忱与追求卓越,并且这已成为企业文化和每一位员工心中的理念。
  一个管理咨询项目,从它开展伊始,就已经贴上了成功、失败或小打小闹的标签,咨询顾问早就心知肚明。不管是精益生产、IPD、ISC,还是推行ERP,虽然只是一个流程和系统,但是它一定是一项管理变革。
  一项管理变革首先是思想变革、文化变革,以及由此带来的行为模式的改变。企业能够影响和做到这些的,第一是老板,第二是全体高管层、第三是中层,最后才是全体基层员工,这个顺序会影响变革能否成功。
  这也是这么多年,丰田还是丰田的原因,需要高管层尤其是企业“一把手”好好思考。

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